冲突管理
教练理论之所以可以用来解决冲突问题，是因为教练理论倡导一种合文化。
合文化的具体内涵包括：合契（冲突双方之间建立契约），合力（引导被教练者共同发力），合宜（针对被教练者选取方法）。
冲突的本质是：一方认为另一方正损害其利益，由此为契机开始的过程。
根据定义，我们把冲突的完整过程概括为五步模型
阶段1：潜在的对立
对立产生可能源自：
a. 沟通：这部分的冲突来源可以根据nlp教练2中提到的沟通模型来进行拆分。
b. 结构：这与组织的组织方式有关
c. 个人：性格，偶发事件，情绪等等
2：双方对冲突的感知
对冲突的感知是非常主观的事情。同样的潜在对立可能会被一方视为理所应当却被另一方视为敌意。界定清楚具体的冲突点非常重要。
3: 应对冲突的意图
应对冲突的具体方法包括诸如：迁就，回避，折中，协商，竞争等等。这里我们要谈的不是具体的应对策略，而是让对方感知到的我们行为如何应对问题的意图
4：具体行为与反应
在应对冲突时采用的具体行为和另一方的反应。二者有递归关系，前者的输出也是后者的输入，互相影响。
5：结果
冲突并不总是对组织和双方有害，如何把冲突转换为磨合与增长才是更值得关注的。
教练可以从这五个环节来拆分冲突并且加以应对。比如可以通过调整组织结构来减少潜在的对立，通过培养员工正确积极的解决冲突的意图来促进有益的应对行为。
冲突诊断与解决
我们使用csc模型来讲解冲突的解决和诊断
csc模型分为三个部分：前两个部分对应冲突的诊断和解决，关注对象是冲突的双方，第三部分则是指时刻穿插在第一二部分的教练的职责。
1.1 冲突本质
寻找冲突的本质也就是要发现冲突发生在哪个层面，我们可以借助理解层次的帮助
比如，是不是能力层面的冲突？是不是员工的能力不能和其他员工匹配？又或者是信念，价值层面的冲突？员工所珍视的价值是不是有很大的不同？
1.2 冲突原因
寻找冲突原因是要去发掘为什么冲突会在某些层面存在，比如：为什么员工不认同企业的价值观？
是他们的了解不够，还是感性上不喜欢，还是企业价值观与其角色职责相悖？
在分析冲突原因时，从信息，感性认知和角色职责三个方面思考会很有帮助。
2.1 建立信任
解决问题的第一步是在各方之间建立信任，营造一个安全的鼓励沟通的交流环境。这需要教练有较高的沟通技巧，具体一些包括不带偏见的陈述事实，试探性表达看法，多提问等等。
2.2 and 2.3
在进行协调性沟通后，组织各方做出指导行动的承诺计划，并安排人员进行跟踪检查以保证完成。
3教练职责
这个部分更清晰的阐述了教练应该在12部分中做什么。
其中在诊断冲突的部分，要提前做好同步，也就是建立信任的工作，然后再去具体厘清问题。
最后一步引领发生在解决问题的阶段当中，教练要办好引导者的角色，带领大家共同解决问题。
战略管理
平衡计分卡将组织的目标通过组织中的四个大角色和其对应利益关系进行划分：分为客户，股东，员工和管理者。分别对应：客户的利益（满意度，忠诚度等等），财务指标，学习成长，内部流程。
平衡计分卡综合了四个角色的权利义务，也指明了企业长期发展的主要驱动力。
五力教练引领模型强调教练在引领团队过程中的五个R，即relation，refocus，reality，resources，responsibility
首先我们需要在整个组织内，成员间，以及上下级之间都建立好友善的合作关系，这是整个组织运行的润滑油。
之后由教练领导成员聚焦（refocus）从而确立目标，接着要考察现实的困境（reality），寻找阻碍组织的绊脚石。
下一步需要思考这些阻碍为什么会影响组织，并从已有或者可以获得的资源中（resources）发现扩展选项。
最后我们要选定最合理的选项并转化成行动计划。整个行动计划需要伴随问责制度（responsibility），及时汇报进展。
绩效管理
p smart 模型：用五个步骤，达到高绩效的目标。
1. stakeholder：利益相关者支持流程。利益相关者包括与组织利益有关联的人，比如管理者，员工，教练等等。
在达到高绩效的目标时，需要他们对过程提供支持，具体包括：确立关系，提供前馈，持续跟进（确保进度），日常督导，评估反馈，给予鼓励。
2.measure：教练引导制定的方案。四步法：明晰目标，厘清现状，找出关键路径，按计行事。教练在其中应该起到引领，监督的作用。
3. arouse：过程激发与回馈。教练既要做到减少过多干预指令，进行充分授权，还要保证员工不会消极怠工。
这要求教练熟练的掌握激发和提供反馈的方式，具体包括憧憬法（塑造愿景，对比现实）以及safe反馈法（具体行为+影响+处理方法+鼓励成功）
6. result：绩效评估并应用结果。良好的绩效评估过程不仅是有效的激励手段，结合良好的对结果的应用，还可以为员工提供反馈和改进的机会。
7. track：人才跟进发展指导。教练根据人才的具体情况给予适当的长期的建议，让其更好地发展自我。对人才的分类可以借助职业发展辅导坐标图：
决策
狭义的决策是从备选方案做出选择的过程，广义的决策则包括提问，聚焦，选择等过程。
PrOACT
从问题中按顺序分离出五个因素，分别思考，分别击破。
问题（problem）
提出正确的问题便对问题的解决有了方向。此外，问题的表述方式同样重要，这会影响我们对问题的关注点和赋予的感情色彩。
目标（object）
目标是决策的基础，标准。目标决定了我们希望通过决策得到的事物，包括价值观，兴趣，恐惧等等。
确定目标的过程就是找出并明确自己最想要的事物的过程。
选择（alternative）
在确立完目标和问题后，可以以一个类似头脑风暴的方式进行选项扩充。在进行选项扩充时，要注意诸如“完美主义”，“假性两难”，“因循守旧”等倾向。
结果（consequences）
在有了“方案池”之后，需要的是对方案于目标的影响有所评估。
可以借助假想的方式来完成：假设选择了这个方案，想象会是什么样的画面。这里我们可以使用决策结果表，来比较不同的选项。（在表中进行打分）
权衡（tradeoff）
在制作完决策结果表之后有时仍然会出现难以做出选择的局面。
可以使用等价替换法来进行权衡，其原理是：因为如果两个方案对某个目标的实现度一样，那么决策时就可以忽略这个目标。（最后这个部分没有完全看懂）