传统的产品开发方法
传统的产品开发方法是一种比较适合在市场情况明确，存在明确客户基础的情境下使用的创业方法。可惜大部分创业企业都不具备这两个特点。
创意阶段
从愿景形成，到分析其可行性，猜想推断客户群体，以及如何营销等等。这个阶段多由创始人或者联合几个合伙人一起完成，大多数工作是尝试预测的理论工作。
开发阶段
第一到第二阶段过渡变化很大。在开发阶段，创始人们开始分工，各司其职地完成诸如产生研发设计，市场调研，管理，拉拢合作，准备生产工具等等工作。
测试阶段
在内部和外部测试阶段，企业开始收集部分客户对于产品的反馈并进行修补，营销，公关，募资和合作的力度进一步提升
发布阶段
发布阶段，企业开始全方位扩张，营销。
产品开发方法的问题
产品开发方法的问题就存在于其名字之中。整套方法是以产品为中心建立的，这种倾向性造成了诸如：强调执行而忽视学习和反馈，强调发布时间而忽视对客户的探索程度，营销销售活动以我为主和缺乏针对性，本本主义的营销计划，不合时宜的扩张，好高骛远等问题。
总结来说，产品开发方法所犯得问题正是毛主席在《反对本本主义》一文中批判的：
- 没有调查就没有发言权
- 要结合具体情况具体分析，反对本本主义
- 因势利导，反对机会主义和盲动主义
- 调查不同阶级，制定不同的斗争策略（对客户进行分类，针对性营销）
- 研究调查的技术
其他方法
除了产品开法方法，还存在哪些创业方法呢？
技术接纳生命周期曲线
通过对客户分类，讨论了产品逐步扩张所要面对的不同客户群体
根据顾客的接受速度分为1. 尝鲜者2. 技术爱好者3. 实用主义者 4. 保守主义者 5. 怀疑论者
12 构成早期市场，34构成主要市场。
客户群体之间存在鸿沟需要跨越，因为需求和消费习惯不同。因此从早期市场过渡到主要市场需要不同的营销策略。
提供了一些真知灼见，但是有一些地方具有误导性：
- 技术爱好者数量有限
- 跨越鸿沟需要的不仅是执行力，还有方法的转变
- 其实最难的部分不只是跨越鸿沟，大部分企业都达不到鸿沟的位置。
客户发展方法
其次就是我们本书要讨论的客户发展方法，作为与产品开发方法并行的另一条线，客户发展方法解决了寻找客户，定位市场等多个产品开发方法的盲区。
客户发展方法
四个阶段：
客户发展方法是产品开发方法的补充，使得企业可以在以我为主和以客户为主之间保持平衡。
客户发展方法最突出的特点是四个阶段内部和之间的循环箭头，这意味着每一个步骤都需要重复多次直到可以顺利进入下一个阶段位置，而在客户检验阶段甚至可以退回到客户探索阶段。试错反馈学习改正对于客户发展方法是至关重要也是非常正常的情况。
四个阶段的目的可以分别概括为
- 客户探索：根据产品设计寻找目标客户，思考产品能否解决需求
- 客户检验：找出可以重复使用的销售模型
- 客户培养：激发更多潜在客户
- 组建公司：从探索，学习型团队过渡到成熟企业
由于客户发展方法在明确和培养好客户群体之前不会进行较大的扩张，因此前两个阶段并不需要专门的营销，销售等非产品开发部门，这为公司节省了大量资金
三种市场类型
客户发展方法还着重于针对不同的市场类型采用不同的策略，这里把市场类型大致分为三类
- 现有市场：针对已有市场，主攻性价比。未知小，竞争大
- 细分市场：细分已有市场，主攻低端用户和小众需求
- 全新市场：解决了无人解决的问题，主攻说服顾客。未知大，竞争小。
市场类型决定了
产品和客户部门合作
对于创业公司，产品开发部门和客户发展部门互相需要，下面是一些合作的建议
- 每个阶段双方都要会议讨论，共同决定是否进入下个阶段
- 客户发展团队主要负责检验价值而不是提出新功能
- 产品开发团队也要直接与客户打交道
第一阶段：客户探索
理念
先考虑少数顾客需求
一开始就进入主流市场存在很大难度。因此对于创业公司来说，要先选择小部分顾客作为作为切入点，主要聆听这些天使顾客的需求，避免广种薄收。
寻找天使顾客
根据被问题困扰的程度，区分出五类客户。
- 未意识到问题存在
- 意识到问题存在
- 主动寻求解决
- 开始自己制定解决方案
- 已经打算购买产品
我们的天使顾客来自于4和5.（其实我觉得3也算）
根据最初创意设计产品
在产品开发前期，部门一边根据产品创意制作产品雏形，一边寻找天使顾客。之后主要聆听天使顾客的意见，不断优化产品。除非找不到潜在客户，尽量少的去大幅度修改产品。
流程
流程的四个步骤中，第一步是要记录关于产品和客户有关的全部假设。之后第二步，第三步分别具体接触客户来检验关于问题解决和产品自身的假设。第四步进行小结，评估是否可以进入下一阶段还是继续停留在第一阶段。
客户发展团队有谁
在第一阶段，创业初始团队就足以担任客户发展团队的全部，此外可以有产品管理，营销经验的人辅佐和负责沟通客户发展部门和产品开发部门。
要善于发现问题，接纳问题反馈，换位思考，沟通协调
第零步
向支持者普及创业使用的方法，公司的产品愿景和面对的市场，核心价值观信条
第一步：提出假设
第一步要提出假设，至少包括：
A.产品假设。
- 产品功能。
简要表达产品的功能，还要决定开发的优先级别 - 产品优势。
产品开发团队可能在这个问题上和客户发展团队各持己见，来自于双方信息源的不同，因此双方的沟通非常重要。 - 产品发布计划。
产品发布计划很难预测，因此只需要大致的版本。这样的路线图可以为顾客提供愿景，具体的时间点要随着各方面推进速度进行调整。 - 知识产权。
一方面防止侵权，一方面积累我公司的无形资产 - 依赖因素。
除了客户和企业之间的互动外，还要考虑整个互动所处的大环境，诸如社会趋势，政策，技术普及，舆论风向等等因素。 - 使用产品的总成本
也就是使用产品的机会成本。所包括的不仅是产品的价格，要比对的是从没有产品到有产品需要付出的全部代价。
B.客户假设。
- 客户类型
对客户进行分类，各种客户都已不同的方式影响着产品的销售。有最终使用者，影响施加者，推荐者（连接者），出资者，决策者，捣乱者（心理/其他利益受损者）等等。
很多时候我们关注最终使用者的需求，但是却忽略了最终使用者可能并不能影响最终购买决策的事实，例如经济不独立的孩子。
不同的客户使用不同的针对性策略攻克。 - 客户待解决的问题
搞清楚问题为什么困扰，怎么困扰，多困扰（愿意付出什么代价）客户 - 客户工作生活细节
在实际生活中，决策往往受各种细节的影响极大，因此把我们带入到决策者的实际场景之中，去以他们的视角考虑问题是非常重要的。
要记住我们面对的不仅是大众消费者，还有企业，政府机关等等，那些地方决策往往要考虑更多的因素。要不断体验，发现，决策的细节，例如：日常工作是什么，那个环节存在问题，现有解决方案怎么运作，新的解决方案为什么无法推行等等。
一定要设身处地，以消费者自身的位置带入，思考模式带入，考虑的因素带入 - 客户组织结构图和影响关系图
消费决策往往不是纯粹的“个体决策”，影响我们最终消费决策的个体很多，因此我们可以根据之前区分的客户类型，画出他们的互动关系图。要找到决定客户购买决策的完整要素全景，谁在以何种方式影响它？ - 客户投资回报率
从客户角度角度，计算购买我们产品会带来多少价值回报。当然价值是主观的，针对客户的价值观采用对策效果更好
C.渠道和定价假设。
销售渠道就是产品从生产出来到客户使用所经过的渠道，考虑选用不同的销售渠道要评估。例如是选择直销，批发，零售，还是寻找其他增值服务。
- 第一，该渠道是否带来增值服务
增值服务比如安装维修是否需要呢？ - 第二，产品的定价和易用程度
- 第三，客户的购买习惯。
客户一般习惯从什么渠道购买服务呢
D.需求创造假设。
主要思考两点
- 如何创造需求
如果不能知晓并认同产品，就不会存在购买行为。各类营销方式针对的客户群体使用的产品类型，耗费的资金都不同。如何把信息传递给消费者，把需求引入销售渠道呢？ - 谁影响决策
除了直接针对客户的营销，还要利用好影响客户决策的其他力量，这个问题在上面提到过。例如我们可以借助“意见领袖”来发挥影响力。
E.市场类型假设。
在逐步确定市场类型后，不同市场类型面对不同的问题
现有市场关注标准和竞争对手。
有哪些竞争对手？谁在引领市场？
●竞争对手各占多少市场份额？
●占市场份额最大的竞争对手的营销预算是多少？
●进入现有市场的代价有多大？(参见第5章)
●客户最看重哪些性能指标？竞争对手如何定义性能？前三年计划占领多少市场份额？
●竞争对手如何定义市场？
●是否存在统一的行业标准？标准由谁制定？
●公司是打算遵守行业标准、扩展标准，还是另立标准？
直观地，可以把性能+价格做出象限图比较竞争对手的位置
细分市场关注小众客户
目标客户来自哪些现有市场？
●目标客户有哪些特征？
●目标客户的哪些迫切需求是现有产品无法满足的？
●产品必须具备哪些功能才能打败竞争对手？
●为什么竞争对手没有提供这些功能？
●预计细分市场的规模有多大？培养这样规模的市场需要多长时间？
●如何培养细分市场？如何创造需求？
●预计前三年的销售额是多少？
全新市场关注点在未知和潜在
●与新市场相关的现有市场有哪些？
●潜在客户来自哪些现有市场？
●潜在客户的迫切需求是什么？
●产品的主要功能是什么？
●预计新市场的规模有多大？培养这样规模的市场需要多长时间？
●如何培养新市场？如何创造需求？
●预计前三年的销售额是多少？
●开拓新市场的预算是多少？
6. 竞争优势假设
不同竞争情境进入难度不同，如果市场上存在占有份额百分之八十的垄断者，进入比较难，如果都低于30则比较容易
●同类产品有哪些？
●谁是直接竞争对手？
●竞争表现在哪些方面？是功能、性能、价格，还是渠道？
●竞争对手的产品哪些方面让你心动？哪些方面让客户心动？
●如果暂时没有竞争对手，那么目前客户如何解决他们的问题？
●客户凭什么选择购买我们的产品？
●竞争对手的优势是什么？是产品功能、特色，还是服务？
●竞争对手的宣传口号是什么？
●相比之下，你的优势是什么？
●你能提供更多的功能、更高的性能，还是更低的价格？
●假设要改进同类产品的设计，你认为首先应该从哪方面下手？
但是我们的重点不应该放在竞争对手身上，而是通过竞争对手，来认识到我们对于客户的价值
第二步:检验关于问题解决的假设
再提出假设后，要做的就是约见客户来检验这些假设
第二步通过四个步骤，来确认客户遇到的问题困境真实存在且需要解决。
A 约见潜在客户
首先我们要获得和潜在客户的约见机会。在一开始，我们还没有不能完全圈定目标人群，因此可以广泛的约见各色人等。物色身边的各类人作为调查对象，收集不同的角度，可以多用引荐人的方法，同时要注意：这个阶段我们不是要推销，而是请大家咨询问题并尝试提供解决方案。
B 验证客户问题
约见到潜在客户后，我们要做的是像顾客展示我们对问题的理解，现存和我们的的解决方法。同时我们要收集客户对我们发言的反馈。
在验证的时候，要避免confirmation bias。验证的目的在于获取实际情况而非证明我们是对的。
C 深入理解客户
我们不能把顾客的购买行为看的过于简单，因此要深入的全面的去了解客户的诸多影响消费行为的因素。
D 收集市场信息
我们的团队除了要研究客户，还要研究整个行业的状况，包括政策，趋势，竞争对手等等。这部分的内容往往无法从顾客的角度获得全面的了解，因此去咨询一些行业专家，媒体记者，展销会等等是有必要的。
第三步：检验有关产品的假设
A.第一次评估产品假设
前两阶段我们完成了对于客户存在的问题的假设检验。在第三个阶段，我们要检验解决方案，也就是产品本身，是否真的可以说服顾客购买。
由于在第二部中，我们已经拜访过顾客一次了，因此第一轮的产品假设评估并不需要再次拜访顾客，而是要组织产品开发方法部门和客户发展部门开会，交流信息，来修正第一阶段提出的有关产品的假设。客户发展团队要进行全方位的讲解，在收集到这些反馈之后，与会者很自然的会对产品是否满足客户有了大致的了解。之后剩余要做的：
●评估产品功能，经过修改、调整、删除不必要的功能后，确定第一版产品。
●产品开发团队撰写未来18个月的产品路线图。
●回顾第一步提出的所有假设。根据客户的反馈意见，逐一修改假设。
B.准备产品演示。
产品在经过第一次修改后，可以进行产品演示了。要记住这次产品演示的目的并不是营销，而是继续收集反馈评估产品功能，因此在展示产品时注重表达产品解决的问题和功能，而不是进行美化宣传。
C.再次拜访客户。
新一轮的拜访要比之前一次范围更大。在这个阶段，我们要验证产品本身以及，定价策略，营销渠道等等。对于定价策略，我们需要了解顾客的终身价值和顾客对于产品的心理价位。对于营销渠道方面，除了要了解顾客自身从什么渠道消费，还要了解营销渠道商的业务流程，调查合作空间。
D.第二次评估产品假设。
进行又一轮的修改以及和产品部门对接，这个时候如果客户非常满意了就可以进入下一阶段，若存在问题则继续保证核心和必须功能，尽量少的画蛇添足，试着调整定位。
E.确定第一批产品顾问委员会成员人选。
在探索顾客时就已经可以开始发掘了，寻找那些了解客户，有专业技能商业经验的人选。这个阶段还主要停留在物色人选上，正是成立可以等到第二阶段完成之后。
第四步，阶段小结
这个步骤要求总结收到的反馈意见，集中修改假设，并评估是否进入下一步。
A.小结客户待解决的问题。
是否找到了那个愿意付钱解决的问题，是什么？
B.小结产品功能和产品定位。
是否有必要修改产品定位(重新组合功能)？这样做是否值得？能否在潜在客户要求的时间前生产出产品？
C.小结商业模型。
也就是要思考，能赚到钱么？
潜在客户愿意接受的产品价格在什么范围？是否与原来的商业计划有出入？估计三年内可以售出多少件产品？每位客户的“终生价值”大约是多少？
●应该选择哪种销售渠道？销售成本是多少？销售周期有多长？
●是否需要第三方为产品提供安装、配置、技术支持等服务。这些服务会给客户增加多少额外开销？你应该提供哪些售后服务？原来的商业计划有没有包括这些内容？
●从调查情况来看，应该选择哪些途径宣传产品？应该采用哪些方式争取新客户？争取新客户的平均成本大约是多少？
●市场规模有多大？如果计划开拓全新的市场，同类市场的规模有多大？如果计划进军现有市场，现有市场的规模有多大？是否还有新公司生存的空间？
●了解潜在客户的反馈意见之后，产品开发团队认为开发难度和开发成本发生了哪些变化？
开发第一版产品的成本大约是多少？
●如果要大批量生产产品，有哪些生产商可供选择？大批量生产成本是多少？
●考虑以上所有因素后，还有没有盈利的空间
D.判断下一步走向。
如果以上问题你都可以提供清晰的有利的答案，就可以进入下一步了。
第二阶段：客户检验
第二阶段的目标是找出可以重复使用的销售模型
理念
销售路线图
制定销售路线图，而不是招募销售团队，才是完成销售工作的核心。
销售路线图是销售线路和使用策略的合称，是以顾客为主的销售方法。
客户检验团队
客户检验团队不断地为企业提供销售方面的反馈，从而修改销售路线图。
流程概述
第一步做产品销售之前的准备，包括制定策略，准备资料等等。
第二步开始向顾客销售产品。因为这个阶段我们销售的目的不是销量而是检验销售模型，因此应该直接由创业团队使用产品雏形进行销售，
在从第二步中找到天使顾客后，第三步可以据此调整产品定位，并请行业人员优化调整
第四步进行回顾总结，评估是否进入下一阶段
第一步：准备销售
A.提出价值主张。
是企业价值的核心体现，用一两句话解释为什么需要购买我们的产品，有什么特色等等。其实类似一个顾客疑问，反馈的收集总回答
B.准备销售资料。
销售资料根据不同类别的客户针对性打造，至少也有有技术版本和大众版本两种
准备充分，提供诸如演示文档，产品原型，数据表格等等, 总之就是为各种可能的问题做好回答的准备，报价单，合同模板，收费系统也都要准备好。面对不同的客户销售资料也可以设计的有针对性
C.制定渠道策略。
这部分可以细化成三个小问题
- 销售渠道及其分工。
进一步完善上一阶段提出的销售渠道的假设，制作成完整的销售渠道线路图，尤其要注意各个环节分工。由于他们分工不同，自身运作时便会有侧重点和疏忽点。 - 产品销售分成方式。
理清渠道各个环节的财务关系 - 渠道管理。
渠道管理是为了整个销售渠道的流畅运转，确保沟通生产方和消费者之间的渠道没有“堵塞”，信息延迟和崩塌的风险。
D.制定销售路线图。
销售路线图的设计来自于两方面的考虑：面对的是互动关系复杂的不同客户群体，针对每个群体有不同的销售策略
因此在思考路线图时，需要思考
- 客户组织结构图和影响关系图。
- 销售策略。
- 后续工作。
E.招聘订单处理员。
F. 统一内部意见。
由于我们使用了产品开发和客户发展并行的结构，尤其要注意对外意见的一致，这包括：
- 产品发布日期和产品功能。
- 统一销售资料。
- 开发人员参与售后服务。
G.正式组建产品顾问委员会
第二步，向潜在客户销售
使用产品雏形销售，这样可以检验一系列假设，同时有着很低的成本（相比于完整产品出厂后）。这不同于公开测试，因为要检验的时销售模型，而不是技术问题。
A. 物色天使客户。
以之前探索阶段积累的客户为基础，在适量扩展，尝试把产品雏形销售给天使客户。
B. 检验销售路线图。
C. 检验渠道策略。
检验销售渠道放在了路线图后面，是因为渠道要依靠客户群体的偏好来确定。要意识到渠道合作商并不负责创造需求，因此企业要自发的采取相关行动。
第三步，调整产品和公司定位
A.根据市场类型调整产品定位。
在第三次收集到客户的反馈后，团队应该对产品的定位有了新的认识。这时可以根据市场类型做出更针对性的定位
B.根据市场类型调整公司定位。
着重回答公司能为顾客提供什么
C.向行业分析师和有影响力的人展示产品。
约见他们的意义在于听取客户之外的权威意见，以及借用他们的影响力，从而提高产品的影响力。
第四步，阶段小结
A.小结产品解决方案。
●是否有天使客户愿意预购产品？
●第一版产品在多大程度上能满足现有客户的需求？
●潜在客户最看重产品的哪几项功能？
●是否有潜在客户因为缺少某项功能而拒绝购买产品？
●是否有潜在客户因为交货时间太长而拒绝购买产品？
●第一批产品能否在客户要求的日期交货？
●产品开发团队是否了解以上这些情况？
●如果不改变现有产品设计，客户发展团队是否有信心持续地把产品销售出去
B.小结销售路线图。
●是否摸索出接近决策者、影响者的经验？
●是否每次都接触到购买产品的决策者？
●是否因为忽视了作梗者而导致销售失败？
●组织结构图是否每次都准确再现了客户的内部关系？
●说服客户的顺序有何讲究？
●是否有潜在客户认为价格过高而拒绝购买？如果没有，那么定价是否偏低？
●除了单一的定价方式，是否应该考虑多样的定价策略？
●新员工仅仅按照销售路线图的指示能将产品顺利销售出去吗？
●是否准备好组建正式的销售团队？
C.小结销售渠道。
●采用现有销售渠道的成本是多少？
●渠道成本占总成本的比例是否超出了原来的计划？
●是否出现了预料之外的渠道成本支出？
●平均销售周期有多长？
●平均零售价格是多少？
●能估算每家零售店一年的销售额吗？
●现有渠道的销售潜力如何？
●为了进一步创造需求，还应该采取哪些方式(广告、公关、参加产品展销会等)？
●平均每争取一位客户的营销成本大约是多少(平均营销成本不能髙于客户终生价值)？
●如果采用直销的方式，每个销售团队需
要哪些人手(销售、售前技术支持、售后服务等)？
●如果采用直销的方式，需要多少个销售团队？
D.小结商业模型。
●产品开发成本是否有变化？第一版产品的开发成本是否增加了？
●实现批量生产需要满足哪些条件？●满足这些条件是否需要支付额外成本？
●额外增加的成本是否会导致预算超支？
●估计未来3年可以销售多少产品？
●客户的平均终生价值大约是多少？
●计划何时实现正向现金流？
●在实现盈利之前，还需要多少资金维持公司运转？
●是否需要再筹集资金用于业务扩张？
E.判断下一步走向。
如果所有目标都达到，发现了客户亟待解决的问题，找到了愿意购买产品的天使客户，摸索出屡试不爽的销售路线图，也证明商业模型可以盈利，那么恭喜你可以进入客户发展方法的第三个阶段。
第三阶段: 客户培养
理念
对比市场推广
不同于市场推广，客户培养强调引导，创造性，针对具体客户啊，关注市场类型
客户发展团队
在第三阶段，营销，销售等客户有关的活动都统一由客户发展团队合力完成。这样既保证了结构的精简，也使得各个部门沟通有效。
流程概述
第一步为产品发布做准备，包括确定市场类型以及目标等工作
第二步确定产品和公司定位
第三步正式发布产品
第四步对前三步的工作进行总结
第一步，准备发布产品
A.制作市场类型调查问卷。
不同于盲目的市场推广，我们先确定市场类型，之后采取针对性策略。而确定市场类型的工作可以借助天使顾客的一臂之力。下面是天使顾客可以填写的问卷，以帮助我们更确定市场类型
●我们是否理解贵公司的业务？
●我们是否知道您的职位(工作性质)？
●我们是否知道您亟待解决的三个问题？
●我们的产品能否解决这些问题？
●您见过类似的产品吗？
●如果见过，我们的产品与它们有什么区别？
●您更喜欢哪款产品？
●如果没见过，您怎么看我们公司的定位？
●我们的公司和产品是否独树一帜？
●您认为哪些公司会是我们第一年的竞争对手？
●哪些公司是我们最终的竞争对手？●我们要与之抗衡，还应该做什么？
●您知道我们的市场定位吗？有没有吸引力？
●如果不妥，您认为应该如何修改？
●我们应该留心哪些技术/产品趋势？
●哪些人是该趋势的意见领袖？您最信任谁？
●我们应该留心哪些商业趋势？
●哪些人是该趋势的意见领袖？您最信任谁？
B.确定市场类型。
C.设定首年客户培养目标和销售目标
对于不同的市场类型，也应当设置不同的目标
对于现有市场
了解现有市场的规模，了解被竞争对手拿去的份额，确定希望占据的市场份额等等
细分市场
既要抢市场份额，又要培养新客户
全新市场
注重让客户了解产品，和发展天使顾客树立口碑
第二步：确定产品定位和公司定位
在前面的阶段我们初步进行了定位工作，现在借助各界的反馈声音进一步明确定位。
A.物色公关代理公司。
可以帮助更好的确定，包装公司的定位，从而更有效的传播。
好的公关公司需要了解对应行业，有创新规划的能力，了解市场类型和公关的关系，有衡量成功与否的标准。
B.广泛征集定位意见。
征集内部和外部对于公司定位的意见。可以把征集外部，诸如社会各界人士，顾客等任务交给公关公司，由他们调查提问收集数据。
除此之外，还需要在公司内部广泛征集意见，了解各层职工的意见。
●您听说过A公司吗？知道它是做什么的吗？
●您见过与A公司产品相似的产品吗？
●如果见过，A公司的产品与其他公司的产品有什么区别？
●您更喜欢哪款产品？
●如果没见过，您怎么看A公司的定位？
●您是否了解A公司的目标客户？
●您是否熟悉这类客户要解决的问题？
●您觉得A公司的产品能觯决这些问题吗？
●您能说出A公司产品的三项主要功能吗？
●这些功能都是必要的吗？
●还应该增加哪些功能？
●您认为A公司的核心技术是什么？是否具有唯一性？
●您知道A公司的市场定位吗？有没有吸引力？
●如果不妥，您认为应该如何修改？
●您认为哪些公司会是A公司第一年的竞争对手？
●哪些公司是A公司的最终竞争对手？
●A公司要与之抗衡，还应该做什么？
●A公司选择的销售渠道是否合适？
●A公司销售策略是否合适？
●A公司的产品价位是否合适？价格是偏高还是偏低？
●您认为A公司的优势是什么(产品、渠道、定位、合作伙伴等)？
●您认为A公司的劣势是什么？
●A公司应该留心哪些技术/产品趋势？
●哪些人是该趋势的意见领袖？您最信任谁？
●A公司应该留心哪些商业趋势？
●哪些人是该趋势的意见领袖？您最信任谁？
C.根据市场类型调整公司定位和产品定位。
因为不同的市场类型，客户对于产品要求不完全相同，因此定位也要符合市场类型。
现有市场
体现可信度，竞争优势
全新
愿景激情问题解决方案
细分
抓住被现有产品忽视的需求
第三步，发布产品
这时候可以成立公司并发布产品了，表达我们将提供什么产品，通过何种方式提供
A.根据市场类型选择发布策略。
全面推广
高密度大幅度的全方位宣传，也可以是重点打击，并不需要在全部领域竞争，而是集中力量打击局部，这样可以有效提高胜算。这种方法适合现有市场这种市场以及确定的情况。
培养天使客户
这个方法不进行大规模的广告宣传，而是借助具备一定传播力且较为稳定的天使顾客。通过天使客户的口碑树立，等待引爆点。这种方法适合潜在客户不了解产品的全新市场。
小众发布
取决于顾客是否已经了解产品的针对性效能，有则更接近对特定人群实施全面推广，否则就要从培养天使客户开始。
B.选择目标受众。
进行特征定位后，精准宣传，并且要了解客户的购物活动的动态关系
C.选择信息发布者。
特定人群比其他人在传播信息上有更大的影响力
专家（具备专业知识受人信赖）
推销员（热情的超级传播者）
联系人（社交网络中心人）
D.构思宣传口号。
心理学，传播学，修辞学内容
构思宣传口号的设定很大程度上在于找准受众的心理落脚点
E.选择发布媒体。
一方面根据客户群体以相关人士常用的媒体宣传，一方面要使宣传内容和媒介匹配
F. 检验发布效果。
制定标准评估发布效果，不同市场类型，不同的考核标准。对于现有市场，我们考察市场份额。而对于另外两种市场，由于很大程度上我们需要培养客户，最直接的方法就是对客户进行询问，考察客户对产品的了解有无增进。
第四步，阶段小结
如果产品销量不断上升，越来越多模仿者出现，我们可以进入最后阶段了
第四阶段，组建公司
理念
正式组建公司尤其是运营公司需要很多工作重心和思维上的转变
应对这种改变需要做好三个准备
准备从天使客户向主流客户过渡。
树立企业文化和建立职能部门。
组建公司阶段的文化要以目标为中心，为了达成目标，任何有利的态度和事情都是可以考虑去做的。
而以流程为中心的优势则是为管理大型企业节约管理成本。
依照这种以目标为导向的文化，建立出“重要”的职能部门，职能部门作为中层管理者，要传递企业的文化愿景，既保持目标在头脑中，又要一定程度自主创新。
提高职能部门的反应速度。
可以一定程度上解决创新（灵活性）和制度（流程）的冲突。
流程
第一步调整公司策略，根据市场类型准备从天使客户向主流客户过渡。
第二步扩充团队，建立以目标为中心的企业文化。
第三步按业务职能对客户发展团队进行拆分，组建各职能部门。每个部门围绕企业目标设立部门目标。
第四步进一步提髙各职能部门的快速反应能力。可以考虑使用军事领域的OODA原则，
第一步，客户过渡
完成客户过渡需要注意两方面的事
- 要根据不同市场类型，设法跨越天使顾客到主流客户的鸿沟
- 根据销售增长经验曲线扩大销量
第二步，建立目标文化 |
A.对CEO和管理层进行评估。
组建公司和前三个阶段需要的能力不同，要重新对管理层进行评估
从打江山变成守江山，从英雄主义的开阔者到沉稳的管理者
要考察创业团队是否具备转型的品质和意愿，并最后加入一些新的成员部门既保留原先的创新精神又增加稳定性
B.树立企业文化。
明确企业目标
企业目标的设立是为了统一思想同时指导行动安排
要思考是否清楚说明了我们的工作目标，为了达到目标我们要做哪些事，做到什么程度才算成功
贯彻落实
向部门基层推广，让员工理解目标的内涵，各部门目标应该符合总目标。
第三步，组建职能部门
A 设定部门目标
对每个部门的目标设定，也应该满足上面说的，清楚说明：实现途径，成功标准。
B 设定部门职能
部门职能和部门目标很像，指的是部门在整个公司计划中扮演的角色，起到的作用。
新设立的营销，销售，业务发展部门，在不同的市场类型中起到不同的作用
第四步，提高各部门反应速度
最后一步主要讨论在公司逐渐流程化的情况下保持灵活性的问题。
第一种解决方法事权力下放，也就是将一部分决策权交给基层部门，从而避免了信息向上传递造成的延误。
其次说到OODA原则（观察，判断决策执行）
观察
●各部门能否做好信息的收集和传递工作？
●坏消息是否会被员工隐瞒？
●传递消息的人是否受到应有的嘉奖？
判断
●各部门是否形成了重视市场、客户和竞争者的文化？
●能否客观地评估竞争者的产品和自己的产品？
● 是否能正确理解企业目标和部门目标？
决策
●各部门管理者能否独立制定决策？
●决策的制定是否以企业目标和部门目标为依据？
执行
●是否有高效的流程保证决策立即被执行？
●是否有办法使各部门的行动协调一致？
●事后能否及时回顾、总结经验教训？
而做好这两点需要
A.采用以目标为中心的管理模式。
除了设定目标之外，这种管理模式还需要
●目标意图。（为什么要设定目标）知道为什么可以增加动力，同时可以纠正死板的目标，合理制定目标
●员工主动性。（员工有自主实现目标的意识）
●沟通与相互信任。（管理者和员工沟通密切，建立信任，信息传递流畅）
●快速决策。
●协调合作。（共同目标，以及理解各自职责，定期组织交流协商）
B.创造有利于信息收集和传递的文化。
一种可以开放讨论的文化
管理者应该接触客户群体，不断地下沉到下面的管理层收集信息。也要设置机制让各个部门管理人员交流，亲自接触客户，员工。
C.培养员工的主人翁意识。
抓大放小，给予充分自主权，让员工主动承担责任。